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Du comique de répétition : un nouveau canular, tué dans l’œuf in extremis

Le 8 décembre 2015, une camarade bien intentionnée nous transmet gentiment par courriel un appel à contributions de la revue Management & Avenir. Cette dernière couvre le vaste domaine des « sciences, techniques et pratiques de gestion ». La revue publie huit numéros par an (huit !) et est accessible via Cairn.info. Le thème de ce « cahier spécial » attire aussitôt notre attention : « Émergence de la post-modernité en entreprise : Quel management se met en place ? » Tiens tiens, cela rappelle une littérature que nous connaissons fort bien ici. Il ne nous faut pas longtemps pour deviner qui est à l’origine de cette interrogation frappant la rétine. La liste du « comité scientifique » – alors « en cours de constitution », et il l’est toujours après vérification – permet très vite de situer : François Silva, Aline Scouarnec, Zigmunt Bauman, Michel Maffesoli, Véronique Chanut, Jacques Igalens, Denis Jeffrey, Michel Lallement, Jean Marie Peretti, Fabian Sanabria, Patrick Tacussel, Maurice Thévenet, Manuel Zacklad. En dehors de Z. Bauman, M. Maffesoli et D. Jeffrey ou M. Lallement (mais que vient-il faire dans cette galère ?), nous ne connaissons pas grand monde dans ce comité. De l’extérieur, le mélange est en tout cas assez savoureux : icônes de la sociologie postmoderne slash gestionnaires et formateurs RH d’école de comm… euh de « business school » (notamment la « Kedge Business School », où plusieurs membres du comité enseignent et poursuivent leurs « recherches »). Passons sur la rationalité exotique de la composition du casting pour jeter un œil sur l’argumentaire :

Le cœur des économies aujourd’hui est structuré par la numérisation. Ainsi, l’émergence de la société postmoderne correspond à d’autres logiques que celles de la modernité dans lesquelles les deux premières révolutions industrielles se sont inscrites. Les changements à l’œuvre dans le monde professionnel sont profonds. La numérisation des entreprises correspond à des modifications majeures de leurs prestations. Pour la plupart, leur business model est en train de se transformer. Nos grilles de lecture actuelles ne permettent plus d’appréhender les nouveaux questionnements, tout comme nos modes opératoires sont de moins en moins appropriés pour répondre aux problèmes qui émergent. Nous devons maintenant concevoir de nouvelles grilles de lecture conceptuelles pour lire et traduire les nouvelles réalités émergentes qui sont en ruptures dans toutes leurs dimensions, à la fois culturelles donc symboliques, philosophiques, comportementales, méthodologiques, organisationnelles… Ainsi, si nous voulons comprendre ce qui est en train de se passer, voire savoir anticiper, ou à tout le moins participer à ces changements, nous devons nous appuyer sur des concepts nouveaux et/ou revisités afin de faire émerger des pratiques véritablement innovantes et porteuses d’avenir. (…)

Le cahier spécial souhaite proposer une réflexion sur les différentes démarches en cours dans le monde de l’entreprise centrées sur les conditions d’émergence de ces nouvelles pratiques managériales. Certains évoquent « l’entreprises (sic) libérée » pour décrire ce qui est en train d’émerger. Les managers vont-ils continuer à être des acteurs majeurs de ces changements ? Comment évoluent les modes de fonctionnement des équipes ? Quels sont les leviers d’actions et quelles sont les limites des nouvelles démarches en cours ?  

Nous ne sommes pas déçus : tout est là, scintillant de baroquismes postmodernes que le texte adapte à la lebenswelt du manager de « l’entreprise libérée » (?). On se dit, c’est formidable, la problématique est cousue de fil blanc : pour (se) sauver, les DRH doivent changer le logiciel du management par le truchement de « concepts innovants », ce que la « sociologie postmoderne » d’inspiration maffesolienne apporte sur un plateau depuis bientôt quarante ans. Le salut passerait par la relecture du Temps des tribus (1988) : les managers n’ont qu’à « revisiter » ce paradigme pour hâter l’« enracinement dynamique » de cette « société postmoderne » qui, décidément, n’en finit pas d’émerger. Les orientations de travail suggérées par les responsables de l’appel sont tout aussi édifiantes et annoncent des lendemains qui réenchantent :

– Les frontières rigides qui sont de plus en plus mouvantes et poreuses. (…)

– L’émergence de l’économie collaborative et les impacts sur le management voire sur le salariat. (…)

– L’entreprise comme un bien commun. Le monde postmoderne nous amène vers le renforcement du coopératif, nous ramène du JE vers le NOUS. De ce fait, la vision de l’entreprise change et l’organisation devient une possession collective, un bien commun dont la gouvernance repose sur les parties prenantes qui la constituent et sur la qualité de leur régulation.

– La postmodernité et l’entreprise publique. Quelle place encore pour l’intérêt général servi par l’entreprise dans ce contexte de tribalisme ? Les communautés vouent-elles aux gémonies l’organisation entrepreneuriat publique ou au contraire la rend-elle plus pertinente dans certains domaines ?

– Les nouvelles organisations de travail : celles-ci découlent non seulement du changement technologique (nomadisme, travail délocalisé, à distance, réunions virtuelles, etc.) mais également d’un nouveau rapport au savoir et à la hiérarchie. A la loi des pères est en train de succéder la loi des frères (pairs). (…)

– Les salariés, à la stabilité de la vie professionnelle avec des plans de carrière construits et prévisibles et des revendications d’amélioration quantitatives et à qui succèdent une volonté d’aventure et de changement, un goût du risque mais surtout une particulière attention portée à l’ambiance de travail, au bien-être, et au sens de la mission.

Ah ! Qu’il fait bon de travailler dans l’entreprise nomade-coopérative-liquide-dionysienne ! On signe tout de suite ! Cette check-list n’épuise sans doute pas l’inventivité « conceptuelle » du manager postmodernisé, mais elle a le mérite de donner quelques pistes à qui veut apporter sa pierre à ce numéro de Management & Avenir. « Volonté d’aventure » et « goût du risque » ? Qu’à cela ne tienne, cela nous a donné envie de proposer une « contribution ».

Remettre une pièce dans le jukebox

C’est donc reparti pour un tour. La date de limite de soumission étant le 15 janvier 2016, nous avons largement le temps de concocter un texte dans les règles de l’art. Pas de surprise d’ailleurs, nous choisissons de reproduire la stratégie tremblaysienne : singer la rhétorique de M. Maffesoli et de ses épigones, coller à peu près à un objet taillé sur mesure mais dont nous ignorons tout, injecter des bribes de vision du monde et de prophétisme dionysiaques (« tribu », horizontalité de la « loi des frères », « reliance », etc.), caser des buzzwords sans définition ni justification, frôler le ridicule à tout instant sans pour autant perdre de vue qu’il s’agit d’exhiber un minimum de sérieux. Bref, miser sur une rhétorique paresseuse et conforme aux attentes des spécialistes du management postmoderne, et laisser libre cours à un délire verbal sans retenue. Comme le thème de l’« automobilité postmoderne » est pressé comme un citron, nous choisissons un nouvel « objet d’étude » en béton. Le BTP s’impose assez vite, parce qu’à vue de nez c’est une source mythopoétique intarissable pour qui veut trouver des jeux de mots et des associations d’idées vaseuses. En quelques échanges de courriels, nous parvenons à recracher quelque chose. Cela ne nous a pas pris bien longtemps. On en tire une vingtaine de lignes sans queue ni tête, une poignée de mots-b/valises censés parler à nos évaluateurs, un style boursouflé pour plâtrer l’ensemble, une bibliographie générée au hasard de recherches sur Google. Et de gros éclats de rire en rédigeant ce texte inepte. Business as usual, quoi.

Le canular BTP : un bon plan ? (source : leblogdesmaconsparisiens.fr, 2014)
Le canular BTP : un bon plan ? (source : leblogdesmaconsparisiens.fr, 2014)

Il n’est alors plus qu’à envoyer. Le 14 janvier 2016, la rédaction de Management & Avenir reçoit un courriel de Pierre-Antoine Maertens et Benoît Wauters, respectivement doctorant en sciences appliquées à la Faculté Polytechnique de l’Université Mons, et doctorant en éthique et philosophie, et coach (oui, coach), de la Faculté Polytechnique de l’Université Mons. Voici leur proposition de haut vol, rédigée en Comic sans MS :

L’émergence du paradigme du management fraternel : le cas du BTP

Nous proposons, dans cet article, de rendre compte de la rupture paradigmatique que constitue l’émergence de nouvelles formes de management structurées autour de la figure du pair, du frère, et non plus autour de la figure paternelle du manager incarnant l’ordre hiérarchique d’une modernité désormais déclinante. Pour examiner cette transformation en cours des formes de vie managériales, nous porterons notre regard vers un secteur qui incarne, de manière traditionnelle, l’ordre moderniste dans toute sa masculinité (Scotto et al. 2008), notamment dans ses formes managériales : les bâtiments et travaux publics (BTP). C’est précisément par son ancrage traditionnel et moderniste que ce secteur peut le mieux révéler les transformations en cours de l’épistémè managériale contemporaine. Car tout dans l’épistémologie et la gnoséologie (Le moigne 1995) d’un BTP pris dans la rizhomatisation des pratiques urbanistiques contemporaines (Mezoued 2010) rappelle en effet la saturation des valeurs modernes du BTP : préférence pour l’horizontalité de structures d’habitation reliantes ; remplacement des grands ensembles par des maisons intelligentes, écologiquement soutenables et proxémiques (l’indice d’une « écosophie » naissante, [Maffesoli 2010]) ; design de solutions innovantes et de dispositifs socio-techniques de la « Ville 3.0 » qui facilitent l’hédonisme, le cum et le ludisme à la base du vivre-ensemble tribal, de l’être-là collectif ; plans de circulation qui offrent la possibilité d’un déploiement maximal des potentialités de chacun ; etc. Comment ces évolutions structurantes impactent-elles les pratiques de management, ainsi que les valeurs qui leurs sont associées ? Comment le manager de BTP contemporain doit-il agir pour aider à sceller les fondations de ces écosystèmes qui s’imposent aujourd’hui à tout un chacun ? Cette socialité embryonnaire, encore bridée par les vieux réflexes de l’architecture moderniste et ses bâtiments inhumains, le management du BTP l’accompagne tant que faire se peut. Comme nous l’observons dans nos pratiques de recherche-action (David 2012) depuis plusieurs années, si l’encadrement quasi-militaire et prométhéen dans le BTP continue encore d’imprégner l’imaginaire de ce secteur, il n’en est pas moins dépassé par l’avènement de nouvelles figurations du management comme co-construction fraternelle, notamment entre les managers et les acteurs avec qui ils sont amenés à travailler. C’est un nouveau ciment des relations humaines dans l’entreprise de BTP qui vient à (re)lier, de projets en réalisations concrètes, de planches en bâtiments dessinés pour être-ensemble. Nous en dessinerons les contours, en nous appuyant sur les cadres épistémologiques des méthodologies formistes et qualitatives (Avenier 2015).

Bibliographie indicative : Avenier, M. J., & Thomas, C., (2015). Finding one’s way around various methodological guidelines for doing rigorous case studies: A comparison of four epistemological frameworks. Systèmes d’information& management, 20 (1), 61-98. David, A., (2012). Les nouvelles fondations des sciences de gestion: éléments d’épistémologie de la recherche en management. Presses des MINES. Le Moigne, J. L., (1995). Les épistémologies constructivistes. Maffesoli, M., (2010), Matrimonium. Petit traité d’écosophie, Paris, CNRS Éditions. Scotto, M. J., Sappe, R., & Boyer, A., (2008). Réussir la diversité du genre. Une expérience de développement de l’égalité professionnelle femme/homme dans le secteur de la construction, souvent considéré comme «masculin»: l’exemple de CARI, entreprise de BTP dans les Alpes Maritimes. Mezoued, A., (2010). De l’étalement urbain à la ville « auto-suffisante »… ou le processus vers un rhizome auto-suffisant. UCL.

La rédaction accuse réception très rapidement. Un mois plus tard, il est temps de connaître le verdict. Alors, cela passe-t-il en première intention ? Eh bien oui. Le 8 février 2016, nos deux sympathiques philosophes du BTP reçoivent un message de Management & Avenir, les invitant à envoyer un article en bonne et due forme. Comme ce fut le cas avec Sociétés, nous n’avons pas pensé un instant qu’il fût possible que cette proposition, si jargonnante, prévisible et rédigée à la truelle, puisse passer ce premier filtre d’évaluation – ou ne serait-ce qu’attirer l’attention. Et pourtant, il faut croire que cela continue de marcher. Toujours aussi à la pointe de l’évaluation, les habitués de Sociétés sont donc intéressés à l’idée d’approfondir le concept tellement disruptif du « management fraternel ».

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Soit, il nous faut confirmer l’essai. L’exercice n’est pas aisé. Il nous suffit de lire les recommandations aux auteurs pour commencer de trembler. Jugez donc : « les articles publiés dans Management & Avenir doivent être conceptuellement rigoureux mais être écrits de façon à être accessibles aux lecteurs avertis mais non-spécialistes de telle discipline ou de telle méthode de recherche, et mettre fortement l’accent sur les implications managériales du sujet traité. » De ce point de vue, nous pensons être à la hauteur, quand bien même les « sciences de gestion » constituent pour nous un continent inconnu et mystérieux. La lecture des clauses « disciplinaires » des recommandations nous a en revanche un peu plus préoccupés. Il nous faut faire preuve d’un peu de roublardise : « Je certifie que le présent article est uniquement et totalement le résultat d’un travail individuel et/ou collectif de recherche et qu’il n’a été soumis en l’état à aucun autre éditeur. » Non, ce n’est pas un travail de recherche, c’est néanmoins bel et bien un travail collectif que nous comptons offrir à Management & Avenir. Autre point, plus inquiétant sur le papier : « Je déclare avoir été informé des conséquences disciplinaires ou juridiques en cas de plagiat ou de manipulation intentionnelle des données collectées. » On ne plaisante pas. Tout bien considéré, nous ne risquons rien puisque d’une part, nous ne plagions pas (on ne reviendra pas ici sur les subtiles distinctions entre le faux, le pastiche et le canular), et que d’autre part nous manipulons intentionnellement du vent. Dernier détail technique, qui demande à lui seul un surcroît d’inventivité : « Chaque article doit être accompagné lors de sa soumission, d’une attestation d’exclusivité signée par chaque auteur et d’un chèque de 35 euros (couverture des coûts administratifs) ». 35 euros c’est fort de café, mais nous sommes prêts à casser la tirelire du Carnet Zilsel pour paraître dans ce numéro historique de Management & Avenir. À condition, toutefois, d’ouvrir un compte en banque en Belgique (ou au Panama ?), ce qui n’est tout de même pas si facile à faire sous une fausse identité !

Ces menues contraintes sont peu de chose en comparaison de la rédaction du fake. Régurgiter un article d’une « longueur de 12 à 15 pages maximum (résumé/abstract et bibliographie inclus) », cela ne se fait pas d’un simple claquement de doigt. Cela prend un peu de temps, l’air de rien, au moins 2-3 jours. Et cette aventure de terminer à mi-parcours pour cette raison. Ce temps, nous n’avons jamais pu le trouver. C’est la mort dans l’âme que, début mai, nous jetons l’éponge. L’écriture du résumé fut en soi un exercice plaisant, et nous avons pu vérifier que la petite mécanique du canular n’est toujours pas rouillée. Certes, nous ne saurons jamais si la philosophie postmoderne du BTP aurait convaincu le « comité scientifique » de ce numéro très spécial de Management & Avenir – que d’ailleurs nous sommes pressés de lire. Mais en même temps, nous nous plaisons à imaginer que, dans un monde passablement possible, la probabilité était infiniment grande que l’article soit accepté.

Peut-être ce canular tué dans l’œuf révèle-t-il les limites d’un mode de production incapable de tenir la cadence. Tremblay, c’est un petit artisanat canularologique. Il ne peut pas rivaliser avec, entre autres stakhanovistes numériques du fake, les générateurs automatiques de textes postmodernes, les entretiens virtuels de notre cher collègue électronique Christopher Marlowe (parmi ses échanges les plus fructueux, on citera son interview de M. Maffesoli, à la fin de chronique du 5 novembre 2015), ou encore les scripts R (clin d’œil appuyé en direction de notre compère de Zilsel François Briatte). Aussi la prochaine fois, nous procéderons avec méthode et enrôlerons des machines capable de générer  du pastiche à grande échelle et en flux tendu. Ce nouveau mode de rédaction industriel n’a plus le charme un peu désuet du pastiche bien fait et de la rédaction-oulipienne-entre-amis, mais au moins la productivité s’en trouvera décuplée. Et de nous laisser un peu plus de temps pour rédiger les textes d’explication ad hoc qui accompagnent toujours les faux. Ainsi pourrons-nous enrichir le répertoire des cibles potentielles du debunking généralisé : pêle-mêle et sans exhaustivité, STAPS, sciences de l’information et de la communication, design, arts plastiques, littérature comparée, philosophie…

Le comité Jean-Pierre Tremblay (@JeanPieTremblay)


Post-scriptum
: Il faut bien concéder que nos deux coaches belges sont de véritables amateurs. Leur prose est bien malhabile, comparée à celle des promoteurs de l’entreprise-libérée-délivrée. Il n’est qu’à visiter le site de la nouvelle « chaire » de business school de l’un des animateurs de ce nouveau paradigme du management postmoderne, M. Maffesoli, laquelle « chaire » entend « co-constuire l’entreprise conviviale » (sic). Au gré des séminaires de formation et des happenings enrobés par la pensée complexe, cette « Villa » célèbre les noces de Dionysos et de Prométhée, de la jouissance et de la performance, de l’hédonisme et de l’entreprise. Un « Certificat Léonard de Vinci » sur les « nouvelles pratiques managériales » est commercialisé, qui permet aux managers de demain de tirer parti des trésors cachés de la socialité postmoderne. Ceci n’est évidemment pas un canular, ceci est très sérieux, et c’est précisément ce haut degré d’exigence intellectuelle et mercantile qui brouille les frontières entre le véritable travail académique et l’authentique n’importe quoi. Comme il se murmure qu’un bout de chapitre d’un futur livre évoquera ce commerce des idées qu’on imagine lucratif (la postmodernité, c’est aussi du liquide n’est-ce pas ?), nous n’en dirons pas plus.

Image en bandeau : orientation-pour-tous.fr.


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