De la « crise » à la privatisation : l’Université de Californie, Berkeley en transition. Entretien avec Déborah Blocker

At Berkeley, film du documentariste Frederick Wiseman sorti en 2013, s’ouvrait sur l’expression d’une inquiétude, explicite au tournant des années 2010 : comment conserver le statut de grande université publique dans un contexte de désengagement financier de l’État ? Nous reprenons ici, quelques années plus tard, le fil de cette question avec Déborah Blocker, Associate Professor (soit l’équivalent de maître de conférences titulaire) à l’Université de Californie-Berkeley[1] (UC Berkeley ou UCB), rattachée principalement au département de littérature française et secondairement au département d’études italiennes. En 2009, l’année où l’UCB avait subi un premier gros choc budgétaire en contrecoup de la crise financière de l’automne 2008, Déborah Blocker avait publié un texte savoureux à l’occasion de la visite sur le campus de Berkeley de Valérie Pécresse, alors ministre de l’enseignement supérieur et de la recherche.
Recrutée en 2005 à l’UCB, notre interlocutrice a, depuis, participé à plusieurs comités universitaires, notamment l’un consacré à la gestion de la recherche sur son campus (Committee on Research ou COR). Elle participe aussi à une liste d’information originellement liée à un groupe nommé « Save the University », créé en 2009 pendant la crise budgétaire ; à partir de ce groupe s’en est créé un autre, le « Berkeley Faculty Association », qui n’est pas un syndicat à proprement parler, plutôt un groupe de pression et de négociation avec la hiérarchie. Un groupe que Déborah Blocker trouve parfois efficace, parfois trop dans la cogestion, et dans certains cas pas assez dans l’opposition…
Réalisé en mai 2017 par Isabelle Bruno et Grégory Salle, revu et actualisé en mars 2018, cet entretien peut nourrir la réflexion qui anime les mobilisations universitaires actuelles : au-delà de l’« orientation et de la réussite des étudiants », objet officiel du projet de loi qui suscite la contestation, c’est évidemment à la fois le fonctionnement et la fonction de l’université qui sont en jeu — et même son caractère public (à travers l’augmentation des frais de scolarité actuellement envisagée pour les universités françaises).

Avant d’arriver à l’Université de Californie-Berkeley (UCB), tu as enseigné d’abord en France, puis aux États-Unis, à l’université de Pittsburgh. Rétrospectivement, comment juges-tu les conditions matérielles et intellectuelles d’exercice du métier de part et d’autre ?

DB : Il est difficile de comparer à la fois dans l’espace et dans le temps, parce que la profession s’est radicalement transformée au cours de cette période. C’est clair que l’institution la plus confortable, c’est celle dans laquelle je suis maintenant, en particulier pour la recherche : en termes de bourses pour aller travailler sur des archives, d’obtention d’années sabbatiques… De ce point de vue, j’ai obtenu tout ce dont j’avais besoin. Pour l’enseignement, c’est plus compliqué. Ces quinze ou vingt dernières années, l’université (en général) a énormément changé… Par exemple, j’ai enseigné à l’université de Rouen à un moment où, dans des TD de littérature du XVIIe siècle, il y avait soixante-dix personnes – je crains qu’aujourd’hui, il n’y en ait plus que dix ! Merci à ceux qui pensent qu’il ne faut pas enseigner La Princesse de Clèves ! [rires] Des transformations majeures ont affecté certaines disciplines, dont la mienne. Et même ici, les classes que j’avais en arrivant étaient plus pleines que maintenant. Depuis deux ou trois ans, on a des problèmes parce que les étudiants qui craignent les difficultés économiques dans leur vie professionnelle et ont peur pour l’avenir vont s’inscrire dans des disciplines type « informatique », ou plus généralement ce qu’on appelle les STEM : Science, Technology, Engineering and Math. Restent celles et ceux qui font des doubles cursus (« double major ») : souvent de très bons étudiants, mais qui généralement ne se spécialisent pas, à terme, dans les humanités.

At Berkeley (2013), de Frederick Wiseman (http://www.vivalacinema.net/at-berkeley-un-documentaire-de-frederick-wiseman-en-salle-le-26-fevrier-2014/)

Et ça affecte encore plus le recrutement des « graduate students » [c’est-à-dire ceux qui préparent un master ou un doctorat]. Dans les humanités, le nombre d’étudiant(e)s faisant des thèses baisse. On en recrute de moins en moins. Les bourses (« stipends ») avec lesquels on les recrute stagnent ou augmentent trop peu, alors que le coût de la vie dans la Baie de San Francisco s’envole d’année en année. Au final, ça devient très difficile, sur le plan économique, de faire une thèse dans un endroit comme la Bay Area. Depuis 2009, il y a aussi globalement de moins en moins de postes dits « tenure-track » (titularisables) pour ceux qui obtiennent des thèses, même si en ce moment ça varie. Du coup, il y a moins de candidat(e)s aux « graduate studies » dans les humanités et leur qualité me semble parfois baisser. J’étais venue ici aussi parce qu’il semblait possible de diriger des thèses, mais en fait ce n’est pas simple. Des universitaires spécialistes de littérature moderne (« early modernists »), on en a quatre dans mon département, dont moi, qui suis la plus jeune. Je me retrouve souvent à aider pour des comités de thèse : là par exemple j’ai deux thèses à faire terminer, ce n’est pas moi qui les dirige mais je lis quand même tout parce que je fais partie du comité. Donc c’est bien, c’est intéressant, j’apprends des choses, mais finalement je me retrouve très peu en situation de diriger vraiment des thèses alors que c’est techniquement possible ici à mon niveau de carrière. Il y a en fait une sorte de disette – disette largement construite bien sûr – de doctorant(e)s et de financements doctoraux.

Pour une part, c’est une politique, et une politique qui répond à une conception marchande de l’éducation. Le nombre de gens qui vont à l’université augmente, mais en face on met de moins en moins des gens qui ont des thèses, plutôt des gens qui sont moins formés ou qui, même titulaires de thèses, ne feront pas de recherche, comme les « lecteurs » (« lecturers »), car ça coûte moins cher. Maintenant, ces personnels souvent sous-payés et parfois sans véritable sécurité de l’emploi, sont devenus l’essentiel des enseignants dans le supérieur aux États-Unis (ils représentent 70% des enseignants en fait) ; or ce sont des enseignants qui ne sont pas ou plus des chercheurs en même temps. La transformation du marché du travail universitaire est donc considérable, et elle assèche les formations doctorales, notamment dans les départements d’humanités, les transformant peu à peu en départements centrés sur la formation d’étudiants « sous-gradués » (de premier cycle) toujours plus nombreux, mais pour qui les disciplines des humanités sont de plus en plus des formations complémentaires (si ce n’est des formations accessoires…), plutôt que leur cursus principal (ou leur visée professionnelle).

Et les publics étudiants, entre France et États-Unis, mais aussi entre institutions publiques et privées, comment les décrirais-tu ?

À Rouen, c’était généralement un public de première génération allant à l’université. Des enfants d’ouvriers et/ou d’immigrés, assez divers quand même (il y a avait aussi des jeunes issus de couches plus bourgeoises), mais souvent avec beaucoup de difficultés, d’écriture notamment. Et le système n’était pas équipé pour les recevoir et les former. Au début des années 2000, on avait des maquettes de licence qui ressemblaient à ce qui existait trente ans auparavant. Or il aurait sans doute fallu qu’on leur donne des cours de composition dès le début par exemple ; mais ça, c’était hors de la perspective de mes collègues, ils ne le comprenaient pas vraiment ou étaient surtout soucieux d’enseigner leur spécialité. Cependant, l’inadaptation des cursus aux besoins réels décourage les étudiants et peut gâcher des bonnes volontés.

Ici, à Berkeley, les étudiants sont aussi d’origine populaire et/ou immigrés de la première ou de la seconde génération. Les deux-tiers reçoivent une aide financière de l’université et environ 30% reçoivent ce qu’on appelle un « Pell Grant », des bourses qui peuvent aller jusqu’à 6000$ par an et par lesquelles l’État fédéral aide les étudiants dans le besoin à financer leurs études. Mais – c’est la différence majeure sans doute – ils sont très rigoureusement sélectionnés à l’entrée : il faut en gros avoir 20/20 dans toutes les matières au lycée pour rentrer à UC Berkeley et dans les autres campus de l’Université de Californie. Cependant (et la nuance est de taille par rapport aux sélections en général envisagées en France, y compris actuellement dans la Loi Vidal, qui sélectionnerait exclusivement sur le plan académique, si je comprends bien), cette sélection à l’entrée prend aussi en compte l’origine socio-économique des étudiant(e)s, et même leur « genre » (gender) et leur origine ethnique (dans le cadre de l’« affirmative action », qui existe toujours, mais n’est hélas pas aussi efficace qu’on aurait pu le souhaiter), ce qui donne naissance au final à des promotions assez diverses socialement, et même ethniquement. Évidemment, on pourrait faire encore mieux et les privilèges sociaux restent déterminants dans l’accès à l’Université de Californie, mais si on compare avec une classe préparatoire française ou des amphis de licence dans une faculté de l’Hexagone, la mixité sociale et ethnique est certainement plus beaucoup présente à l’UCB – et aussi plus harmonieuse. Par ailleurs, comme le mérite entre pour une grande part dans la sélection, les étudiant(e)s ici sont beaucoup mieux préparé(e)s aux études supérieures et d’un niveau plus uniforme que dans une faculté française (ils ressemblent davantage aux étudiants d’une classe préparatoire, sur ce plan) ; encore que ça change aussi, avec des écarts qui deviennent importants, ces dernières années, entre la tête et la queue de classe, pour laquelle il faudrait peut-être concevoir les cours différemment. C’est que les portes de l’université se sont ouvertes : le campus de l’UCB accueillait 23 400 undergraduates (étudiant(e)s de premier cycle) en 2005-2006, il en accueille 30 600 en 2017-2018 – donc le lieu devient un peu moins élitiste sur le plan académique. Ceci dit, ça reste quand même très sélectif : il y a à peu près 85 000 candidatures par an pour le premier cycle, pour environ 15 500 offres d’admission en première année.

On a souvent le cliché d’universités états-uniennes peuplées uniquement d’étudiant(e)s riches, auxquel(le)s s’ajoutent quelques boursiers méritants…

De ce point de vue, Berkeley est très différent de Stanford[2] : dans les UCs, on a je crois le plus grand pourcentage de boursiers fédéraux de tous les États-Unis. Là je parle encore une fois des bourses de l’État fédéral américain, dites « Pell Grants », qui financent environ le tiers de nos étudiants, suivant les années. On en a plus à Berkeley, en pourcentage, que dans toutes les universités de l’« Ivy League » réunies (34% des étudiants en 2014-2015 à l’UCB, contre 17% en moyenne dans les huit Universités Ivy League). Pour nous, les « Pell Grants », c’est vraiment une source de financement essentielle. Si elle venait à être supprimée par le gouvernement Trump, qui en a parlé à plusieurs reprises, je ne sais pas comment on ferait !

Il y a aussi des bourses attribuées directement par l’UCB, pour des étudiant(e)s très méritants. J’ai participé à des comités de sélection pour ces bourses au mérite et ce que j’ai pu observer, c’est que – comme on pourrait s’y attendre – les très méritants, généralement, c’est aussi ceux qui n’ont pas trop de problèmes d’argent… Souvent, ces bourses vont par exemple à des enfants de professeurs d’université, dont les rejetons sont bien adaptés au système scolaire.

Droit d’entrée. Sather Gate, UC Berkeley (crédits : John Loo, 2013, via Flickr, https://www.flickr.com/photos/johnloo/8755988763/)

Il y a un autre type de bourses, plus intéressant, pour les enfants de la petite bourgeoisie. À l’UCB, on a en fait deux niveaux de middle class grants[3], Si tes parents gagnent moins de 80 000 dollars par an, tu peux bénéficier du « Blue and Gold Opportunity Plan », qui peut représenter jusqu’à 12 500 dollars d’aide par an pour payer tes frais de scolarité (« tuition »). Et si tes parents gagnent entre 80000 et 150000 dollars par an, tu peux bénéficier d’un « Middle Class Access Plan » qui garantit que tu ne paieras pas plus de 15% des frais de scolarité annuels. Néanmoins, ces bourses ne s’appliquent qu’aux étudiants californiens… Les étudiants venus d’autres États américains ou d’origine étrangère paient en effet beaucoup plus cher, dans le cadre de l’« out-of-state tuition », qui se monte actuellement à 40 600$, contre 13 900$ pour les étudiant(e)s de premier cycle californien(e)s. Par ailleurs, ces bourses pour la petite bourgeoisie et la classe moyenne californienne ne couvrent que les frais de scolarité et non l’ensemble du coût des études, appelé « cost of attendance » et qui peut atteindre 35 000$ l’année pour un étudiant californien — et même plus de 60 000$ l’année pour un étudiant « out-of-state ». En 2017-2018, l’UCB a accueilli en première année 72% d’étudiants californiens et 28% d’étudiants « out-of-state » ou étrangers. Parmi les étudiants, ces différences de statut créent évidemment beaucoup d’inégalités économiques.

Mon impression c’est que depuis dix ans, les étudiants de Berkeley sont plutôt plus riches, qu’il y a moins de prolétaires ; en même temps, par rapport à d’autres universités, on est en tête, même par rapport au site de Los Angeles (UCLA), des universités publiques qui recrutent des étudiants de condition modeste. Donc ça, c’est plutôt bien – il y a encore ça, en quelque sorte, malgré la privatisation grandissante. Néanmoins, vu les loyers démentiels ici, les conditions de vie et de travail des étudiant(e)s se sont fortement dégradées. Quand je suis arrivée, avec 500$ par mois, tu avais encore une chambre décente. Maintenant il faut 1000$ (en ville) voire 1300$ (dans les dortoirs de l’UCB) pour trouver une place dans une chambre souvent partagée. La situation côté logement est donc extrêmement difficile pour les étudiant(e)s. Dès lors, ils/elles doivent travailler comme des fous pour payer leurs frais. J’en ai qui, à côté de l’université, ont deux boulots, ce qui leur prend entre 20 et 30 heures par semaine. Évidemment, cette situation influe directement sur leur capacité de travail à l’université. Il y en a aussi qui n’arrivent pas à joindre les deux bouts, ne trouvent pas à se loger, vivent dans leurs voitures et/ou doivent recourir à l’aide publique pour se nourrir : l’UCB met d’ailleurs une « pantry » à leur disposition, qui permet aux plus nécessiteux de s’approvisionner gratuitement. Selon un rapport du Wisconsin Hope Lab, 36% des étudiants américains (dans tout le pays) ont actuellement des problèmes très sérieux pour se nourrir et/ou se loger en faisant leurs études, notamment à cause de l’envolée des frais de scolarité. En raison de cette situation, qui touche l’UCB de manière très aiguë du fait des prix de l’immobilier dans la Baie, depuis 2005 j’ai, par exemple, beaucoup coupé dans mes plans de cours, parce que les étudiant(e)s ne peuvent pas suivre — ils/elles n’ont plus le temps de travailler autant à l’université. Et j’ai la confirmation par mes collègues qu’ils/elles font la même chose. Il n’est plus possible, dans ces nouvelles conditions, d’enseigner tout ce qu’on enseignait il y a dix ans. Là, ce n’est pas tant ce que fait l’université qui pose problème, que ce que devient le monde autour…

Tu évoquais tout à l’heure le cas de Stanford : quelles sont à tes yeux les différences majeures entre universités publiques et privées aux États-Unis ?

La première différence majeure, immédiate, c’est la taille. À Stanford, Princeton ou Yale, les promos sont beaucoup, beaucoup plus petites. Ici on doit avoir sept ou huit fois plus d’étudiant(e)s en premier cycle qu’à Princeton, par exemple. Dans les classements universitaires, ce fait est invisible et les institutions sont comparées sans que la taille soit précisée ! Mais en réalité ce n’est pas du tout les mêmes enjeux ou les mêmes contraintes de part et d’autre. Les universités de l’Ivy League pourraient s’étendre et grossir dans l’absolu, mais elles sont en réalité destinées à une toute petite élite sociale, qu’elles visent en fait souvent avant tout à reproduire. Ces dernières décennies, beaucoup ont ainsi développé des programmes d’aide pour la middle-class et même l’upper middle-class. Ces programmes visent à les aider à recruter les étudiants méritants qui, y compris lorsqu’ils appartiennent aux classes moyennes, ne peuvent pas payer les frais de scolarité extrêmement élevés que ces universités exigent aujourd’hui.

La plupart de ces universités privées fonctionnent aussi avec un système de dotation en fonds propres (« endowment »). Une sorte de gros fonds de réserve où les dons accumulés depuis des siècles produisent des revenus annuels sous forme d’intérêts ou autres (loyers, droits divers, etc.). Par exemple, je crois qu’à Princeton ou à Harvard, ils pourraient, s’ils voulaient, faire tourner l’université sans exiger de « tuition », rien qu’avec les revenus de l’« endowment ». En 2017, les revenus de l’« endowment » ont contribué 1.8$ milliard de dollars au budget d’Harvard, ce qui représente près de 33% de son budget annuel (certains gains sont néanmoins réinvestis dans l’« endowment »). Pour vous donner un ordre de grandeur, l’« endowment » d’Harvard représente en 2017 37,1 milliards de dollars, ce qui équivaut en gros au PIB annuel du Gabon, du Mozambique ou de la Jordanie… Après, la logique des « tuitions » dans les collèges privés qui bénéficient de ces énormes « endowments », c’est que ce qui est bon « doit » être cher, « donc » qu’il faut faire payer chèrement les étudiants qui le peuvent (actuellement les frais de scolarité sous-gradués à Harvard se montent à 43300$ annuels, si on paie le tarif plein…). Mais, en fait, l’institution pourrait fonctionner sans, sur un mode de fonctionnement moins luxueux. Ce qui ne veut pas dire qu’il n’y a aucune fragilité : pendant la crise financière de 2008, les ressources de Princeton en ont pris un coup, celles d’Harvard aussi. Depuis, ils s’en sont remis…

Les bourgeois de Stanford (ou presque), de Rodin (siliconé) (crédits : Richard Heyes, 2013, via Flickr https://www.flickr.com/photos/81016120@N05/9361669830/)

Nous, notre fonctionnement est complètement différent, tout en ayant changé profondément au cours des deux ou trois dernières décennies. Actuellement, notre « endowement » ne dépasse pas les 4.3$ milliards de dollars – soit très peu de chose par rapport aux universités de l’Ivy League (c’est presque dix fois moins qu’Harvard, par exemple). C’est que, jusqu’à 1968-1970, en Californie, les universités publiques étaient gratuites et ce aux trois niveaux : tout était subventionné à 100% par l’État (donc pas besoin d’ « endowment » massif), à la fois les community colleges (deux ans), les state universities technologiques (quatre ans) et les universités de recherche (UCs), avec maintenant une dizaine de campus. Petit à petit, c’est devenu payant. Et en parallèle s’est produit un désengagement financier (« defunding ») systématique. Dans les années 1980, il y avait encore environ 30% du budget des UC qui étaient payés par l’État de Californie, par l’impôt, alors que maintenant, pour l’UCB, le financement étatique est tombé à 12% du budget global de l’université, ce qui correspond pour l’essentiel aux salaires, même si nous ne sommes pas fonctionnaires. Ce processus de désengagement de l’État a commencé en 1978 avec le vote de la « proposition 13 », dans le sillage des politiques de Ronald Reagan, gouverneur de Californie entre 1967 et 1975. La loi a fait baisser le niveau de la taxe foncière, ce qui a coupé les financements pour les écoles et les universités publiques. Périodiquement, on essaie de renverser cette proposition pour revenir à un financement public plus généreux des écoles et universités, mais jusqu’ici sans vrai succès. Pour les écoles publiques, ça a souvent été compensé par les communes. Du coup, les inégalités entre les communes riches et les communes pauvres se sont accrues : villes riches, écoles riches ; villes pauvres, écoles pauvres… Mais pour les universités, il n’y a pas d’engagement local : c’est soit l’argent de l’État de Californie qui finance, soit les frais de scolarité (accompagnés d’une recherche de financements philanthropiques) – actuellement, c’est un mélange des deux systèmes qui prévaut.

À Berkeley comme ailleurs, maintenant, on développe de plus en plus la levée de fonds, le « fundraising », mais le problème, jusqu’à preuve du contraire, c’est que je ne crois pas qu’on puisse financer par ce moyen les salaires ou les opérations centrales, type financement des bourses doctorales (« graduate fellowships »). Ceci dit, le « fundraising » rapporte environ 480$ millions par an à l’UCB – assez pour subventionner certaines choses importantes (laboratoires de recherche, bourses, divers programmes d’aide, etc.), mais infiniment moins que les 1.8$ milliard qu’Harvard tire de son « endowment », auquel il faut évidemment rajouter le « fundraising » annuel de cette institution, qui excelle dans ce genre d’activités, et a récolté en 2017 pas moins de 1,28 milliard en dons de toutes sortes. Or Harvard accueille 6 700 undergraduates par an (et 15 250 graduate students) contre respectivement 30 500 et 11 300 à Berkeley). L’écart entre les financements et les besoins parle de lui-même… Berkeley reste actuellement une université exceptionnelle où l’on peut recevoir, pour des frais de scolarité infiniment moindres qu’à Harvard (au moins trois fois moins, en fait…), une éducation d’une très grande qualité et d’une extraordinaire diversité, mais si les financements publics ne reprenaient pas, et que les financements privés restaient à leur niveau actuel, l’excellence de l’institution serait menacée à court ou moyen terme – « our funding model is not currently sustainable » [« notre modèle économique n’est plus tenable »] pour parler comme nos administrateurs, quand ils se décident à parler vrai.

D’où une augmentation des frais de scolarité ?

L’augmentation des frais de scolarité a en effet été assez colossale dans les UCs, surtout à partir de 2009, à cause des coupes dans les fonds publics. En 2005, de mémoire, je crois que les frais de scolarité étaient autour de 6000-7000$ par an pour les undergraduates ; maintenant ils sont de 14 000$ environ. En gros, les frais de scolarité ont doublé en 12-13 ans.

Ceci dans un contexte où je pense que les responsables politiques veulent faire « maigrir la bête » (« starve the beast »), pour rendre UC plus économe. En soi, ce n’est pas totalement une mauvaise idée, étant donné qu’à la tête de la plupart de ce type d’universités il y a des administrateurs qui sont parfois des gaspilleurs professionnels… Dès lors, je soupçonne que la politique de la Législature, c’est en quelque sorte de contraindre l’université de Californie à nettoyer les écuries d’Augias, en limitant le nombre d’administrateurs et en les payant moins. Entre 2005 et 2015, ce qui a augmenté avant tout, c’est en effet l’administration centrale, la bureaucratie. Il y a actuellement 1 200 enseignants titulaires [tenured faculty], si on ajoute les « lecteurs » (environ 900) ça doit faire à peu près 2100 en tout, plus 3000 doctorants qui enseignent des TD (« teaching assistants »). Or l’administration centrale c’est en gros 1500 personnes (sur un total de 12 000 « staff members » non-enseignants), dont le nombre a augmenté de 56% entre 2005 et 2015, alors que le nombre d’enseignants augmentait parallèlement de seulement 1,9% ! Entre 1993 et 2018, le nombre de « seniors managers » a même été multiplié par cinq en tout ! Or, entre 2005 et 2015, le nombre d’étudiants augmentait d’environ 25-27%, pour atteindre 7000 étudiants de plus par an. Bref, l’administration à l’UCB a connu une croissance exponentielle ces dix dernières années (et plus largement depuis les crises des années 1990) – et elle coûte de plus en plus cher – alors que le nombre d’enseignants stagne, au regard d’un nombre d’étudiants qui a augmenté fortement en dix ans. Pour une part, c’est parce que notre administration est mal organisée… et parce ceux que qui sont à sa tête sont surpayés et/ou ont trop de petites mains (associés, assistants, secrétaires, etc.) à leur disposition. Les gens qui travaillent à Berkeley depuis trente ans soulignent fréquemment que, à vue de nez, le nombre d’administrateurs dans l’administration centrale a explosé depuis trois décennies, mais que l’université ne fonctionne pas mieux pour autant… Ici, on appelle ce phénomène l’« administrative bloat » — l’inflation administrative incontrôlée. Cela existe à l’heure actuelle dans la plupart des universités américaines — et est parfois provoqué par des besoins administratifs que génère la privatisation, comme celui de proposer des dortoirs plus attrayants ou un suivi médical et psychologique des étudiant(e)s qui s’aligne sur les universités de taille équivalente, dans un contexte très compétitif… Mais c’est apparemment un problème particulièrement aigu ici, à Berkeley. Un de mes collègues en ingénierie, Satish Rao, a calculé que l’UCB gaspille sans doute 150 à 300$ millions par an en payant trop largement ses administrateurs, et/ou en payant trop d’administrateurs là où il en faudrait moins. Or 150-170$ millions, c’est justement le montant du colossal déficit budgétaire de l’institution en 2015-2016…. Et la réduction drastique dudit déficit a depuis lors demandé des coupes très importantes dans les budgets de tous les départements académiques du campus… Une tragédie.

Ce que tu dis rappelle les travaux de l’économiste Annie Vinokur : l’augmentation de la part des dépenses administratives par rapport aux dépenses d’enseignement, notamment en raison de dépenses de marketing, de « branding », dans le cadre général de la managérialisation. D’ailleurs, quand tu es arrivée, avant 2009 donc, le discours officiel était-il un discours de vigilance budgétaire simplement, ou déjà un discours de crise latente ou de pré-crise ?

Ma mémoire institutionnelle est relativement courte, par rapport à des collègues qui sont ici depuis trente ans. Certains ont déjà vécu ce genre de crise. Récemment un collègue m’a dit que quand il était arrivé (ça devait être à la charnière des années 1980 et 1990), il y avait eu une crise de financement telle que les administrateurs ne savaient plus comment payer les salaires ! Ils ont donc mis à la retraite d’office les « senior professors », avec des « golden handshakes » (littéralement des « poignées de main en or »), soit des départs à la retraite financièrement avantageux. Pour lui, c’était la panique, car tous ceux qui avaient de l’expérience, qui savaient comment la maison tournait, partaient du jour au lendemain. D’où un chaos généralisé ! [rires] Au contraire, quand je suis arrivée en 2005, les gens n’avaient pas d’inquiétude, ils étaient plutôt confiants, à part éventuellement pour les retraites… Dans mon département, on invitait des collègues à droite à gauche pour y intervenir ; maintenant il n’y a plus de financements pour cela ; faire venir quelqu’un d’Europe c’est devenu presque impossible, sauf à trouver des bourses spéciales, mais c’est compliqué.

Benjamins en liasses, l’intendance en liesse (crédits : créditer des dollars ?)

Ici en France le travail administratif incombe de plus en plus aux enseignant(e)s ; est-ce pareil pour vous, ou vous ne le vivez pas encore ?

Pour l’instant, dans mon propre département, ça va. On a gardé une cellule administrative qui marche plutôt bien et qui fait une grande partie de ce travail pour nous et pour la littérature comparée. Les personnes qui s’en occupent sont souvent très efficaces… et très surchargées. Elles sont aussi proches de la retraite, ce qui est un peu inquiétant pour leur remplacement, car, vu le prix de l’immobilier dans la Bay Area, si l’on n’a pas déjà un logement, les salaires que l’UCB propose ne sont pas assez attractifs… Mais, dans d’autres unités, les échos sont moins bons, et certains de mes collègues racontent avec tristesse comment le départ d’un seul « manager » ou la fusion de deux cellules administratives a mis en péril l’administration de tout un département ou d’un groupe de départements.

Par ailleurs, dans le but de mettre en commun les coûts administratifs et d’économiser de l’argent, il y a environ quatre ans, il y a eu la mise en place d’un service d’administration mutualisé et décentralisé hors du campus (« shared services »), qui a été une catastrophe. C’était une idée du cabinet de conseil Bain & Company, à qui la direction de l’université avait eu la sottise de demander son avis [rires]. Évidemment, c’était censé coûter beaucoup moins cher et, en fait, ça a coûté une fortune d’installer les gens là-bas, ça les a coupés de leur service d’origine, ça a créé plein d’erreurs, dans les fiches de paie notamment… Tout le savoir-faire administratif de l’institution se perdait. Le « turn-over » parmi les employés aux « shared services » est devenu énorme, car on leur demandait en général de travailler à la chaîne sur une seule tâche (remboursement, salaires, etc.), ce qui créait un type de travail très fastidieux par rapport aux tâches plus variées qu’ils faisaient auparavant dans leurs départements respectifs. Et les coûts administratifs ont explosé…

Enfin, il y a eu des coupes en 2016-2017 sur le campus, pas au niveau de la plus haute administration centrale, évidemment, mais dans les services administratifs intermédiaires (mid-range), avec la suppression de plusieurs centaines de postes (400 rien qu’en 2016-2017), surtout dans les plus bas salaires, et notamment parmi les services d’appui à la recherche.

[S’ensuit un énervement collectif, difficile à transcrire, sur le scandale des sommes allouées à des cabinets de conseil privés…]

Le fonctionnement de l’UCB semble assez différent du fonctionnement des universités françaises, qui se veut encore plus ou moins, sur le papier, « démocratique », même si on sait bien que c’est de moins en moins vrai…

Oui, il y a beaucoup de cooptation entre les membres du Sénat académique et ceux de l’administration centrale. La cooptation, c’est essentiel au fonctionnement d’un système oligarchique… Et c’est vraiment une oligarchie ici, au niveau des professeurs et des administrateurs. C’est aussi très hiérarchisé, entre ceux qui ont une tenure ou pas de tenure, les « staff members » qui sont loin d’être aussi importants que les « faculty members », lesquels sont au centre du système – et qui, une fois « full professors », aspirent souvent à rentrer dans l’administration centrale, après un passage à la direction de leur département et/ou dans les comités les plus prestigieux du Sénat académique. Toute la haute administration de l’université est composée de gens qui ont été « faculty members ». Et qui le sont toujours, ce qui fait que s’ils sont licenciés de leur poste administratif pour faute ou incompétence, ils redeviennent instantanément professeurs (une forme de « golden parachute » en interne, en somme…). Le problème est que, dès lors, les membres du Sénat académique (soit tous les « tenured professors ») hésitent à critiquer l’administration centrale dans laquelle ils aspirent souvent eux-mêmes à entrer, alors qu’ils ont statutairement le droit de dire ce qu’ils pensent de l’administration de l’université. Car l’administration est le lieu du pouvoir (ou, du moins, c’est ce que beaucoup pensent…) et c’est aussi dans la haute administration que sont les plus gros salaires (un « full professor » qui accède à une haute fonction administrative peut par exemple voir son salaire doubler). Résultat : sauf une poignée de « faculty members » qui s’efforcent de garder une distance critique et expriment leurs opinions (lesquels enseignants-chercheurs sont pour l’essentiel toujours les mêmes…), le Sénat académique (bien évidemment composé de professeurs surchargés de travail et qui souvent ne vont même plus aux réunions du Sénat), dans son ensemble, est souvent passif ou docile face à l’administration, laissant ainsi les pleins pouvoirs à l’exécutif administratif. Celui-ci n’a plus alors de contre-pouvoir en face de lui pour le freiner dans ses décisions ou le conseiller de manière informée et équilibrée. Et là, évidemment, l’oligarchie menace fréquemment de virer à la tyrannie autoritaire… Un peu comme dans l’Amérique tout entière en ce moment, en somme ! Dans ce cadre, c’est en fait tout le système de la « gouvernance partagée » (« shared governance ») entre l’administration et les enseignants qui est menacée, en raison des pouvoirs grandissants de l’administration, que la privatisation renforce de jour en jour, privant symétriquement les enseignants de l’indépendance dont ils ont besoin pour constituer un vrai contre-pouvoir.

La Sather Tower, icône de la verticalité académique (crédits : Thomas Hawk, 2008, via Flickr, https://www.flickr.com/photos/thomashawk/6073842435/)

L’équipe dirigeante de UCB a été partiellement renouvelée récemment… Sais-tu quelles sont les réformes projetées ? Peut-on parler de privatisation rampante – ou pas rampante d’ailleurs ? Le film de Wiseman, sorti en 2013, débutait par une séquence qui mettait justement en scène la difficulté de rester une université publique dans un contexte budgétaire tendu…

Pour le coup, l’administration était déjà sur le mode d’une privatisation soft depuis longtemps, ça n’a pas commencé en 2009. Le discours en 2009 c’était : on veut sauver le fait que l’université est publique dans ses valeurs – et on peut évidemment se demander si c’est encore vraiment le cas, parce que 12% de financement public, ce n’est quand même pas beaucoup, même symboliquement… Mais on veut sauver cette image d’université publique avec le financement privé, car l’État de Californie ne nous donne plus assez d’argent pour être vraiment public sur le plan financier. Or financer une image d’université publique (qui fait partie de notre « marque », n’est-ce pas…) avec des fonds privés amène évidemment à des formes de schizophrénie institutionnelle et à des contorsions idéologiques parfois difficilement tenables. On le voit un peu dans le film, avec l’idée que les étudiant(e)s payant plein tarif allaient payer pour ceux qui avaient un revenu inférieur, maintenant ainsi une forme de justice sociale redistributive dont l’État de Californie, en matière d’université, ne se préoccupe plus guère. Mais cette tentative de sauver la gratuité des études pour les plus pauvres avec les fonds privés de leurs camarades les plus riches s’est vite avérée obsolète, ne serait-ce qu’à cause du coût de la vie dont nous parlions tout à l’heure : tout est devenu tellement cher autour de l’UCB que lesdites bourses peuvent bien couvrir les frais universitaires, mais sans réellement permettre d’étudier dans de bonnes conditions. Par ailleurs, avec la plus récente crise budgétaire maison, annoncée en 2015-2016, et qui s’est manifestée par des trous budgétaires annuels de 150 à 170 millions de dollars annuels – avec leur cortège de coupes sombres, assaisonnées d’appels à développer le « fundraising » à tout va – on n’est plus dans la privatisation rampante, on est plutôt dans ce qui commence hélas à ressembler à une privatisation ratée. Un naufrage semble en effet se dessiner : si la situation financière de l’institution n’est pas rétablie dans les deux à trois années qui viennent, on assisterait en effet à la transformation progressive d’une extraordinaire université publique, qui longtemps été un creuset de la mixité et un vecteur d’ascension sociale significatif, en une institution privée aux finances instables et dont l’excellence (tant au niveau de la recherche qu’au niveau de l’enseignement) se trouverait à terme menacée, à la fois par une administration surnuméraire et par un manque chronique de fonds de fonctionnement.

Quelles sont les évolutions récentes ?

C’est surtout l’arrivée comme chancelière de Carol Christ. Elle a été « provost » à l’UCB dans les années 1980, et s’occupait alors principalement des affaires budgétaires. Et elle représente, je pense, le discours le plus clairement tourné vers la privatisation que j’aie jamais entendu à Berkeley. Avant de revenir à l’UCB en 2016, elle été pendant onze ans la présidente de Smith College, une institution privée très riche et très Nouvelle-Angleterre. J’ai parfois l’impression que, pour une part, ce qu’elle entend faire, c’est gérer Berkeley comme elle gérait Smith… ce qui pose un peu un problème. Par exemple, elle veut faire rentrer plein de revenus privés… mais Smith College (2 900 étudiants undergraduate en tout et pas de « graduate students ») n’a pas du tout les mêmes besoins en financement que nous (en particulier, ils ne financent pas de recherche) et dispose d’une base d’« alumni » (anciens élèves) très différente – beaucoup plus fortunés en moyenne que les nôtres.

À la dernière réunion du Sénat académique [mai 2017 au moment de l’entretien], ce qu’a décrit Carol Christ, c’est ceci (voir ici pour les minutes détaillées de cette réunion du Sénat (dont tous les comptes rendus sont publics), section IX, B). Il y a deux ans, l’université a « découvert », « pris conscience » qu’il y avait un trou budgétaire. On parle d’un déficit d’environ 150 à 170 millions de dollars l’année, ce qui n’est pas une petite somme. Ce déficit a déjà été réduit à environ 110 millions, et là, il faut impérativement descendre à moins de 60 millions pour 2017-2018, qui s’annonce l’année la plus dure. Puis encore deux ans de vaches maigres, après quoi ils espèrent arriver à l’équilibre budgétaire.

En 2016-2017, ça a commencé par une baisse générale du budget de 6% minimum pour toutes les unités, voire 10% dans certains secteurs administratifs mid-range. Il n’est pas encore question de licencier des enseignants, cependant on risquait un gel des postes d’enseignants contractuels temporaires [les lecturers]. De même qu’un plafonnement du montant des bourses, ce qui fait que dans certains cas, les étudiant(e)s de premier et deuxième cycle ne les acceptent pas, car elles sont trop peu élevées pour pouvoir vivre aux alentours du campus.

La nouvelle chancelière a aussi dit – ce qui a laissé beaucoup de gens dubitatifs – qu’on n’allait pas donner d’augmentations aux « deans » (doyens), et que ça ferait une économie de 500 000$. Vu les déficits actuels, pareille économie représente une goutte d’eau par rapport à ce qu’il faudrait couper dans les frais de fonctionnement de l’administration centrale.

Pour ce qui est de la privatisation, elle a insisté lourdement sur comment faire du « revenue », des recettes. On transforme ainsi l’université en machine à faire du revenu. Et Carol Christ a identifié plusieurs moyens, le « fundraising » donc, les dons philanthropiques, mais aussi des cours ou séminaires d’été payants. Elle a aussi défendu ce qu’elle appelle des « self-supporting degree programs », c’est-à-dire des formations dans lesquelles l’université ne met pas de fonds et qui doivent donc s’autofinancer. Il faut aussi selon elle valoriser l’immobilier (« real estate ») : louer des bâtiments de l’université pour des événements, des mariages, ce genre de choses. L’objectif affiché, c’est réduire de moitié le déficit par de nouvelles recettes. Donc, à mon avis la privatisation, elle est déjà là – mais ce n’est, hélas, pas sûr du tout que cette privatisation permette à terme de financer de manière stable et pérenne l’université telle qu’elle existe actuellement.

Alors, les collègues maintenant se réunissent pour se demander comment créer du « revenue » au niveau de leurs départements, et l’administration leur a fait savoir qu’on allait créer un service central spécialisé pour cela dans l’administration centrale ; bref d’autres penseraient pour nous et nous, on n’aurait qu’à appliquer. Désormais, ça se passe comme ça dans tous les départements, avec des chiffres sur les coupes demandées qui circulent sous le manteau et qui sont flous, et une transparence très limitée sur la question : la privatisation s’accommode bien du secret, qui a néanmoins l’inconvénient de faire croître les inquiétudes, constamment nourries par les rumeurs. Dans mon département, on a probablement dû couper quelque chose comme 50 000 ou 60 000$, ce qui n’est pas rien. Dans le département de musique, plus gros que le nôtre, leur budget s’est rétréci en 2016-2017 d’environ 70 000-80 000$.

Un autre problème, ici comme dans toutes les grosses universités américaines, c’est qu’il y a des équipes sportives. Or à l’UCB, ces équipes sportives ne rapportent pas d’argent (comme c’est parfois le cas ailleurs…) : au contraire, elles coûtent la peau des fesses et c’est peu dire ! « Intercollegiate Athletics » (IA) à l’UCB c’est 22$ millions de déficit, plus 5$ millions de fonds discrétionnaires du Chancelier. Tout cela ne fait pas loin de la moitié du déficit qu’il faut combler en 2017-2018 (27$ millions de dollars de trou dans les budgets de l’IA, pour 60$ millions de déficit au niveau du campus…). Et dans cette somme il y a 18$ millions de service de la dette annuelle pour le stade, reconstruit dans les années 2000, et qui a coûté une fortune (450$ millions…). Le coach gagne 3 millions de dollars par an… Et en plus l’équipe est très mal classée ! [rires] Tout cela représente un gouffre financier pour l’université, mais l’administration actuelle est très conservatrice sur ce point : la Chancelière refuse de couper substantiellement dans le nombre d’équipes de l’« Intercollegiate Athletics » et a accepté de reconnaître et même de couvrir une partie de la dette du stade.

Plomber les comptes de l’université ? Touchdown ! (crédits : John Martinez Pavliga, 2008, via Flickr, https://www.flickr.com/photos/virtualsugar/2900563959/)

J’ajoute qu’il y a un fort contentieux avec la Législature, suite à un audit qui a découvert 175$ millions mis de côté par l’UCOP (l’administration de toutes les UCs, située à Oakland), plus ou moins une caisse noire, des réserves en fait, mais pas déclarées comme ressources… Avoir des réserves, c’est normal pour une entreprise privée, mais cacher des réserves à l’auditeur public, quand on reçoit des financements publics importants, c’est évidemment moins normal. Cela manifeste encore une fois le côté schizophrénique du rapport entre cette université anciennement publique (et actuellement plutôt para-publique, sans doute) et son bailleur de fonds étatique de plus en plus défaillant. D’autant que ce trésor de guerre soustrait aux auditeurs publics n’en est pas un en fait. Car ces réserves auraient déjà été dépensées. En tout cas, on nous a bien fait comprendre qu’ici à Berkeley, ce n’était même pas la peine de songer à bénéficier de cet argent ! Mais là encore, rien n’est clair, le budget est opaque ; on a du mal à savoir d’où exactement vient l’argent et où il va. C’est probablement mal géré en réalité, y compris au niveau de l’UCOP.

Autre réaction, celle d’une poignée d’ingénieurs de l’UCB : est-ce qu’on ne pourrait pas couper dans le campus central, très dépensier ? Ils ont même fait un projet de résolution en ce sens destiné au Sénat académique [voir ici pour les minutes détaillées de cette réunion du Sénat du 3 mai 2017, section X, A pour le texte de cette résolution]. Ce qu’ils voulaient, c’était d’une mission d’évaluation de (l’utilité de) l’administration centrale. La nouvelle Chancelière ne l’a pas très bien pris, comme on peut le penser. Et, depuis lors, la motion a fait long feu à la réunion du Sénat du 2 novembre 2017 (dont les minutes devraient normalement être affichées ici dans les mois qui viennent).

Ce qui est frappant aussi, c’est que l’administration fait de moins en moins d’efforts auprès de l’État de Californie pour obtenir de l’argent. À chaque réunion du Sénat académique, des enseignants-chercheurs leur disent : mais allez discuter avec les élus pour obtenir de l’argent ! Faites-les venir sur le campus ! Mais non. En fait, ces administrateurs ont souvent des rapports tendus avec les élus. Et surtout, la situation actuelle a créé une classe d’administrateurs très bien payés, qui n’a aucun intérêt à ce que l’université redevienne publique. Car une pareille transformation affecterait directement leurs salaires et leurs possibilités de carrières : il faudrait en effet revenir à des salaires d’institutions publiques, et obéir pleinement aux normes contraignantes des institutions publiques… Par ailleurs, ces administrateurs voient les élus de Sacramento comme des gens qui vont les empêcher de faire ce qu’ils veulent chez eux. L’idée, c’est : pas de financement public, pas de comptes à rendre à l’État. Donc cette classe bureaucratique émanant du corps professoral est en réalité largement opposée, dans les faits, au rétablissement d’un caractère public réel. Ils veulent bien garder l’« esprit » public, une certaine « idée » ou « éthique », une « symbolique » – mais surtout pas de vraies structures de financement publiques, qui les empêcheraient nécessairement de gérer l’université à leur mode, en se comportant comme ils l’entendent.

Qu’est-ce qui fait qu’on peut encore appeler ça « public », finalement ?

On peut se le demander, ça c’est sûr… Par exemple, dans un département que je connais, il y a eu récemment des débats pour savoir comment monter un nouveau cours dans lequel on espérait avoir 80 étudiants, dont 20-30 étudiants étrangers, qui chacun rapporteraient au département 1 300$ pour le suivre, via le système du UC Extension, qui est vraiment la vache à lait en l’occurrence. Et ainsi on pourrait en gros, dans l’esprit des collègues en question, compenser les coupes budgétaires récemment subies… Car c’est parfois à ce genre de calculs que se livrent nos départements financièrement acculés ! Tout en ne concédant pas toujours qu’il faudrait nécessairement adapter les contenus du cours envisagé à ces étudiants étrangers de passage, qui n’auraient pas le niveau de nos étudiants locaux, si rigoureusement sélectionnés… La privatisation a nécessairement un impact sur la qualité des cours comme de la recherche – mais peu dans l’institution se l’avouent ou même y songent. Ceci dit, le cours envisagé n’a en réalité pas été mis en place – au moins pour le moment. Ouf !

C’est éclairant pour la situation française, où tout est fait pour que, petit à petit, les conditions structurelles – universités déficitaires, etc. – soient favorables à des changements du même type, notamment des frais d’inscription élevés plus des systèmes de bourses. Plus généralement, comment décrirais-tu le climat politique à l’UCB après l’élection de Trump ?

Ce qui est frappant je pense, c’est le conservatisme, au moins de mon point de vue, de beaucoup de mes collègues et de la haute administration – un conservatisme qui est peut-être aussi un produit du processus de privatisation. Certes, c’est un conservatisme qui prend des allures de libéralisme, dans le sens où il s’agit par exemple de défendre le « free speech » jusqu’au bout, pour tout le monde, etc., sans se poser plus de questions… L’incitation à la haine (raciale ou autre) est quasiment inconnue aux États-Unis – très peu de gens comprennent ici qu’un discours de haine puisse être criminalisé : ce serait contraire au premier amendement de la Constitution.

Pour ce qui est des mouvements antifascistes, c’est le clash de deux cultures, des gens qui se croisent à l’université mais sans savoir qu’ils se croisent : un libéralisme assez conservateur, peu proche des minorités et des plus pauvres, et de l’autre côté, chez les plus jeunes, une véritable radicalité antifasciste, des gens considérés par l’administration avec embarras, voire comme des gêneurs, et souvent pointés du doigt comme « violents ».

Le problème aussi, c’est qu’on a des étudiants conservateurs/républicains qui ont le syndrome de l’état de siège. Ils se considèrent à Berkeley sur un territoire ennemi. Inviter sur le campus des gens de l’« alt-right[4] », c’est pour eux le moyen de faire de la provocation, de jouer sur le « free speech », et aussi de ternir la réputation de l’université de l’intérieur, de s’attaquer à un symbole progressiste… sauf qu’il ne l’est plus tellement en fait. Intellectuellement, l’institution est aussi assez conservatrice ; en littérature, par exemple, on défend les « canons », etc. Et ça Chris Newfield le voit bien, lui qui est sur le site de Santa Barbara (UCSB), une institution peut-être moins réputée, mais aussi moins conservatrice et moins ankylosée[5].

Manifestation contre la venue prévue de Milo Yiannopoulos, idéologue de Breitbart News, à Berkeley le 1er février 2017. « The No Free Speech Movement at Berkeley », LA Times, 3 février, 2017 (crédits : Noah Berger/European Pressphoto Agency)

De manière générale je crois qu’au sein de la hiérarchie, beaucoup craignent qu’il y ait dans le grand public une sorte d’animosité à l’égard de l’UCB, en raison de sa réputation passée de progressisme (dont certains semblent parfois se sentir presque coupables…) et qu’ils font tout ce qu’ils peuvent pour arrondir les angles, notamment montrer qu’ils sont très soucieux de la sécurité des débats publics. Ils cherchent ainsi à faire plaisir aux plus conservateurs, qui les prennent en réalité en otage en leur faisant engager des millions de dollars dans la protection du campus et dans celle des intervenants d’extrême-droite, à chaque fois que la visite d’un « speaker » fascisant est prévue.

Je me demande si tout cela n’est pas aussi est lié au processus de privatisation pour la raison suivante : quand on cherche constamment des donateurs « corporate » (liés au monde des affaires) pour des levées de fonds et qu’on dépend fortement des frais de scolarité que payent les parents et/ou leurs enfants, on devient très soucieux de protéger la marque « Berkeley », sa réputation comme institution respectable, et comme valeur sûre, pour ne pas froisser les donateurs qui nourrissent l’« endowment » et les parents qui payent le « tuition ». En perdant peu à peu son caractère public, l’université perd donc sans doute aussi un peu de la liberté idéologique qui était autrefois le sienne, une partie de la latitude qu’elle avait, comme institution publique, de prendre des positions progressistes dans l’espace public. Elle est maintenant gérée par des administrateurs qui ont, en gros, intégré la plupart des valeurs morales et économiques des grandes entreprises. Et ces administrateurs font maintenant porter ces valeurs par l’université elle-même, y compris en matière de « free speech » – et sur un tas d’autres questions sociales et/ou politiques.

Entretien réalisé à Berkeley en mai 2017, revu et actualisé en mars-avril 2018. Propos recueillis par Isabelle Bruno et Grégory Salle

Image en bandeau : UC Berkeley, 2012, Charlie Nguyenvia Flickr.


[1] L’Université de Californie est aujourd’hui composée de dix campus (UCs) répartis en différents emplacements de l’État, dont la ville de Berkeley, située dans la région de la baie de San Francisco et le comté d’Alameda.
[2] Située plus au sud, à environ une heure de route du site de Berkeley, l’Université de Stanford, privée, associée à la « Silicon Valley », est généralement considérée comme rivale de l’UCB, en termes de prestige universitaire, mais aussi de définition même de ce qu’est et doit être l’université. Nous y reviendrons un peu plus loin.
[3] La traduction littérale de « middle class » en « classe(s) moyenne(s) » est problématique, du fait de la spécificité matérielle et symbolique des structures sociales nationales ; à la lumière des découpages sociologiques français, on considère généralement que la notion de « petite bourgeoisie » lui correspond davantage.
[4] Début février 2017, des affrontements, fortement médiatisés dans le contexte de l’élection récente de Donald Trump, se sont déroulés sur le campus suite à l’invitation de l’agitateur d’extrême droite Milo Yiannopoulos par des étudiants néoconservateurs, au nom de la liberté d’expression – sachant que le campus de Berkeley a été le lieu de naissance du Free Speech Movement au milieu des années 1960. La conférence n’a alors pas eu lieu, mais ce ne fut que le premier épisode d’une bataille qui s’est poursuivie pendant plusieurs mois.
[5] Chris Newfield est l’auteur de deux livres sur la « réforme » (contre-réforme) du système universitaire états-unien : Unmaking the Public University (2011) et The Great Mistake (2017).


Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. Apprenez comment les données de vos commentaires sont utilisées.